Manajemen Perubahan

Posted: Desember 29, 2009 in Manajemen

Untuk mengelola perubahan yang terjadi dalam organisasi dikenal dengan Manajemen Perubahan (Change Management). Change Management menurut Rhenald Kasali (2007 : iv) bahwa Change Management “pada dasarnya bukanlah menerapkan teknologi, metode, struktur atau manajer-manajer baru, melainkan mengubah cara manusia dalam berpikir dan berperilaku”.

Pada intinya, manajemen perubahan meliputi tiga tahap penting, yaitu perencanaan, implementasi dan pengelolaan hasil perubahan (Prambudi, SWA 03/2007 : 60) dikutip oleh Iskandar, MM. (Equilibrium 05/2007 : 3-5).

Fase Perencanaan, terdapat enam langkah dalam fase ini, yaitu :

1)      Membangun esense of urgency. Langkah ini sebaiknya dilakukan ketika organisasi dalam kondisi baik, sebab bila sudah dalam kondisi kritis perubahan akan sangat berat.

2)      Menentukan apa yang ingin diubah serta merumuskan tujuan perubahan itu sendiri. Dimana, pada langkah ini pemimpin harus sanggup membangun visi dan strategi agar perubahan lebih terarah.

3)      Membangun antusiasme anggota organisasi untuk berubah. Dimana, pemimpin harus mampu mengajak orang-orang untuk dapat diajak berubah.

4)      Mengurai perihal kompetensi apa yang harus ada untuk mencapai tujuan perubahan. Ini akan melahirkan strategi pelatihan apa yang dibutuhkan untuk memperoleh kompetensi yang menunjang strategi organisasi jangka panjang yang memang belum ada saat ini.

5)      Menyiapkan infrastruktur penunjang seperti performance system, reward system, indikator kerja, teknologi informasi dan bila perlu membentuk tim pengelola manajemen perubahan (lebih popoler disebut change agent).

6)      Menentukan waktu yang tepat untuk memulai perubahan. Bila segalanya telah siap maka fase pelaksanaan dimulai.

Fase Implementasi

Fase implementasi merupakan fase dimana perjalanan perubahan dilakukan. Dalam fase ini peranan pemimpin sangat penting dalam menentukan keberhasilan perubahan, dimana dalam menghadapi berbagai situasi yang terjadi pemimpin harus mampu untuk membuat keputusan yang strategis dan konsisten melaksanakan keputusan tersebut. Peran pimpinan yang sangat penting disini adalah pemimpin sebagai pembuat keputusan (decision maker), kemampuan pimpinan dalam berkomunikasi dan peran pimpinan sebagai motivator.

Selain itu, dalam fase ini dukungan anggota organisasi terhadap perubahan sangat penting. Menurut Roger D’Aprix dan Chris Gay bahwa ada lima kelompok karyawan dalam menghadapi perubahan, yaitu:

1)      Early adapters, adalah orang-orang yang langsung menerima perubahan.

2)      Early Majority, adalah orang-orang yang mengakui perlunya perubahan tetapi tidak langsung menerimanya (hopeful).

3)      Undecided, adalah orang-orang yang menunggu kemana  arah angin bertiup (fence sutter).

4)      Late majority, adalah orang-orang yang cemas terhadap kondisi yang berkembang terutama pengaruh perubahan terhadap dirinya.

5)      Late adapters, adalah mereka yang terang-terangan menolak perubahan (resisten). Dan kalangan resisten dipercaya akan selalu ada dalam proses perubahan.

Pemimpin dituntut untuk mengelola resistensi ini dengan bijak sehingga mereka menyadari dan bersedia bekerja sama mendukung perubahan. Bila berbagai cara (komunikasi, edukasi, negosiasi bahkan manipulasi) tidak berhasil maka pemimpin dapat mengambil tindakan koersif (memaksa ikut atau silakan pergi).

Fase Pengelolaan Hasil Perubahan

Jika keberhasilan belum tercapai maka pemimpin harus mengoreksi atau melakukan evaluasi kekurangan dan kelemahan yang ada. Tetapi jika kesuksesan diraih pemimpin berada pada posisi yang menyenangkan. Dan pada saat organisasi berada pada zona yang nyaman John Kotter dikutip oleh Iskandar (Equilibrium 05/2007 : 4) memberikan dua rumus yang harus dilakukan, yaitu :

1)      Konsolidasikan keberhasilan-keberhasilan dan pertahankan momentum.

2)      Tanamkan perubahan yang ada menjadi budaya.

Perubahan dalam organisasi dimulai dari pemimpin, tetapi tidak hanya cukup oleh kepemimpinan saja. Rhenald Kasali (2007 : 18) menyatakan bahwa perubahan menuntut adanya lima hal sekaligus, yaitu:

1)      Vision, yaitu visi tentang masa depan.

2)      Skill, yaitu keterampilan-keterampilan untuk mampu melakukan tuntutan baru yang harus terus dipelihara, ditumbuhkan dan dikembangkan.

3)      Incentive, yaitu insentif yang memadai baik langsung maupun tidak langsung, cash maupun noncash, individual maupun kelompok.

4)      Resources, yaitu sumber daya yang memudahkan ruang gerak dan pertumbuhan.

5)      Action Plan, yaitu rencana tindak yang diintegrasikan dalam langkah-langkah yang spesifik, terencana, tertulis dan dimengerti oleh semua pelaku yang terlibat.

Setelah mengetahui apa yang harus diubah, maka pada tahap pelaksanaan. Agen perubahan dapat melakukan proses perubahan dengan beberapa cara yaitu mencairkan kondisi organisasi, bergerak untuk melakukan perubahan dan membekukan kembali apa yang sudah diubah, agar perubahan yang terjadi dapat menjadi budaya dalam organisasi.

Untuk menjadi seorang agen perubahan (change agent) harus memiliki beberapa kemampuan yang dapat mendukung proses perubahan itu sendiri. Hal ini disebabkan karena perubahan merupakan sesuatu yang kompleks dan juga memerlukan investasi waktu, tenaga dan pikiran yang cukup besar serta resiko yang cukup tinggi. Sehingga, usaha untuk menyiapkan tenaga agen perubahan patut mendapat perhatian. Jenings Partin dalam artikel berjudul “Organization Development : A Perspective” yang dikutip oleh Varney, mengemukakan tujuh bidang keahlian (skill area) yang harus dimiliki seorang agen perubahan (Adam Indrawijaya, 1984 : 273-275), yaitu :

Skill Area 1 :

Assesment by the change agent of his personal motivation and his relationship to the change (Penaksiran agen itu sendiri mengenai motivasinya dan hubungannya dengan mereka yang akan diubah).

Jadi, bidang keahlian pertama ini menyangkut kemampuan seorang agen perubahan untuk dapat mengidentifikasi peranannya dalam keseluruhan tahap perubahan organisasi. Sudah barang tentu hal ini berarti bahwa ia harus dapat mengkaitkannya dengan kemampuannya sendiri, tujuan professional yang akan ia peroleh dan kepentingannya bagi seluruh organisasi.

Skill Area 2 :

Helping change become aware of the need for change and for the diagnostic process (Membantu mereka yang akan diubah untuk menyadari pentingnya perubahan dan proses diagnostik).

Seorang agen perubahan dengan dukungan dari pimpian harus dapat meyakinkan semua anggota organisasi tentang adanya persoalan yang dapat mereka hadapi dan pentingnya usaha perbaikan. Juga dapat meyakinkan bahwa persoalan tersebut dapat mereka pecahkan melalui proses analisis dan diagnostik.

Skill Area 3 :

Diagnosis by the changer dan change in collaborationconcerning the situation, behavior, understanding, feeling or performance to be modified (Agen perubahan dan mereka yang akan diubah secara bersama melakukan diagnostik mengenai situasi, perilaku, perjanjian, perasaan ataupun prestasi yang akan disempurnakan).

Dalam bidang keahlian ini juga termasuk usaha untuk mengembangkan kemampun untuk mendiagnosis sebab-sebabnya bukan penilaian tentang buruk dan baik, kemampuan untuk membantu mereka dalam memahami motivasi kerja mereka, mengklarifikasikan hubungan dan peranan masing-masing dan sebagainya.

Skill Area 4 :

Deciding upon the problems ; imploving others in this decision ; planning and implementing action (Mengambil keputusan yang berhubungan dengan persoalan, mengikutsertakan yang lain dalam pengambilan keputusan, merencanakan dan melaksanakan tindakan-tindakan).

Dengan demikian dalam bidang keahlian ini, seorang agen perubahan diharapkan mampu menyusun rencana dan pentahapannya, menyusun saran-saran penerapan usaha perubahan dan menyajikan kemungkinan dan pilihan terbaik dari kemungkinan tersebut. Atau secara singkat mempunyai keahlian dalam menggunakan pendekatan yang sistematis dalam memecahkan persoalan.

Skill Area 5 :

Carrying out the plan successfully and productively (Mampu melaksanakan rencana yang sudah dibuat dengan berhasil dan produktif).

Ini berarti bahwa seorang agen perubahan dalam menyusun rencananya sudah memperhitungkan semua langkah yang harus dilaksanakan dengan segala konsekuensinya, termasuk memperkirakan dampak negatif dari pelaksanaan saran-saran yang akan diajukan.

Skill Area 6 :

Evaluation and assessment of change progress, methods of working and human relations (Penilaian dan penaksiran perkembangan dari mereka yang diubah, metode kerja dan hubungan antar manusia).

Karena kegiatan evaluasi dan penaksiran tersebut harus berkaitan dengan sasaran perubahan yang akan dicapai maka pemahaman tentang tujuan perubahan dengan segala indikatornya merupakan suatu bidang keahlian yang perlu mendapatkan perhatian.

Skill Area 7 :

Ensuring continuity and transfer (Meyakinkan tentang perlunya kesenambungan dan adanya pengalihan kemampuan).

Ke dalam bidang keahlian ini tercakup kemampuan untuk mengantisipasi tingkat penerimaan dan rasa tanggung jawab dari mereka yang terlibat dalam proses perubahan tersebut serta tingkat dukungan yang akan diberikan.

Untuk melaksanakan proses perubahan ada beberapa taktik implemetasi yang dapat digunakan oleh seorang agen perubahan seperti taktik intervention (intervensi), participation (partisipasi), persuation (ajakan) dan edict (dekrit). Setelah proses tersebut akan memberikan perubahan pada organisasi yang akan menjadi sebuah umpan balik bagi kekuatan yang dapat memprakarsai perubahan organisasi. Setelah proses perubahan berjalan dengan baik maka akan menghasilkan suatu keefektifan bagi organisasi atau tercapainya efektivitas organisasi.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s